Dream team w gabinecie

AGNIESZKA FEIFER właścicielka salonu NEWLOOK’s Institute

Funkcjonowanie gabinetu urody polega na indywidualnej pracy każdego członka zespołu. Chcąc, aby funkcjonował on dobrze, potrzebna jest jednak ścisła współpraca osób zatrudnionych. Jeśli pracownicy czują, że są integralną częścią całości, to przekłada się to na jakość obsługi klienta. W jaki sposób zbudować zespół marzeń i od czego warto zacząć, opowiada Agnieszka Feifer, właścicielka salonu NEWLOOK’s Institute

 

BEAUTY INSPIRATION: Pamiętasz ten moment, kiedy mogłaś z dumą powiedzieć — mam zespół marzeń?

«AGNIESZKA FEIFER Pierwszy raz nazwa dream team padła rok temu. Pamiętam to dokładnie, bo to były akurat moje 40. urodziny i od całego zespołu dostałam łańcuszek, na którym było wygrawerowane: „the best dream team ever”. To mi uświadomiło, że to jest to. Skoro sami pracownicy uważają się za dream team, to musi taki być. Kto lepiej to oceni, jak nie ludzie, którzy w nim są? Co z tego, że ja tak myślę, że chcę coś stworzyć, jeśli ludzie, którzy są w zespole, tego nie czują.

BI: Ten prezent, to taki namacalny dowód, ale jak to wygląda od strony biznesowej? Po czym można poznać, że masz dream team?

«AF: Strona biznesowa cały czas się przewijała. W tej kwestii przede wszystkim zależało mi na obsłudze klienta. Zwracałam oczywiście uwagę, że jak przychodzimy do pracy, to nie może być tak, że któraś jest obrażona. Fakt, że ludzie pracują ze świadomością, że wspólnie tworzą klimat tego miejsca, dał się zauważyć na zebraniach i w rozmowach — uważam, że w firmie panuje koleżeńska atmosfera. Wspólnie z zespołem omawiałyśmy kwestie strategiczne, szczerze rozmawiałyśmy o tym, w jakim kierunku dalej się rozwijać, w którą stronę iść, co promujemy, jaki wprowadzamy sprzęt. Zawsze moje dziewczyny były tym żywo zainteresowane i to jest ten aspekt biznesowy — uczestniczenie w życiu firmy, utożsamianie się z nią. To później przekłada się na relacje, bo jeżeli pracownik identyfikuje się z firmą, ma przekonanie, że jest jej częścią, to wszyscy czujemy, że budujemy ją wspólnie, bo w pojedynkę nic nie zrobimy. Jeśli zespół czuje, że jest integralną częścią całości, to on to przenosi również na obsługę klienta. Widać to po komentarzach klientów, którzy piszą, że po wejściu do gabinetu jest miła atmosfera, że czują się jak u siebie w domu, że odpoczywają, mogą się zrelaksować, że zawsze mogą liczyć na dobrą kawę. To mi uświadomiło, że to działa.

BI: Ale pewnie nie zawsze było tak „różowo”. Kiedy był ten moment przełomowy, gdy stwierdziłaś, że musisz się wziąć za „zrobienie porządków z zespole”?

«AF: To nie było tak, że się obudziłam i powiedziałam „trzeba coś zmienić”. Z dnia na dzień problemy narastały. Tym, co mi przeszkadzało i co odczuwały klientki, była zła atmosfera. Polegało to na tym, że była jedna „gwiazda” w zespole, a reszta w jej cieniu. Już wtedy prosiłam o to, żebyśmy pracowali wspólnie, uczyli się od siebie nawzajem, ale to nie działało. Gwiazda nadal była gwiazdą. Potrafiła wejść do gabinetu i nikomu nie powiedzieć „dzień dobry”. Wiadomo, że w takiej atmosferze nikt nie chce pracować.

BI: Wtedy powiedziałaś „stop” i rozpoczęły się zmiany?

«AF: Niestety nie od razu to zobaczyłam. Myślę, że dostrzegłam problem dlatego, że sama zaczęłam się szkolić. Mniej więcej dwa lata temu uświadomiłam sobie, że jestem daleko w tyle z rozwojem osobistym, że gdzieś mi uciekło parę lat, nic ze sobą nie robię, nie rozwijam się. Zaczęłam więc to zmieniać. To były szkolenia i biznesowe i z rozwoju osobistego — głównie umiejętności miękkie, bo twardych można się nauczyć, czytając książkę czy artykuł w Internecie. Bez tego kroku dalej bym była w tym samym miejscu, w którym byłam. Jeżeli się nie szkolisz, to nawet nie stoisz w miejscu, ale się cofasz, bo przecież świat idzie do przodu.

BI: Od jakich szkoleń zaczęłaś?

«AF: Pierwszym szkoleniem było „Kobieta niezależna” u Kamili Rowińskiej. Ono mi uświadomiło, że mam konkretny bałagan w firmie i życiu prywatnym, głównie w finansach. W związku z tym zaczęłam pewne rzeczy układać, a potem poszłam w rozwój biznesowy. Zdałam sobie sprawę, że tak naprawdę to, czego nauczyłam się na studiach, nic mi nie daje. Kolejne było szkolenie u Mateusza Grzesiaka. Chodzi tu o podział ról życiowych. Warto, żeby każdy przypisał sobie role, jakie pełni w życiu. Są to na przykład role: właściciel firmy czy manager i to według mnie trzeba rozgraniczyć, bo właściciel nie jest managerem, a jeśli jest, to powinien te role rozgraniczyć bo należą do nich inne obowiązki i działania. Kolejne role, które pełni większość z nas to żona / partnerka oraz matka i tu też mamy inne zachowania. Często jest tak, że mieszamy je ze sobą. Bywało że w firmie stawałam się „matką” dla personelu, starałam się nim zaopiekować, zatroszczyć o niego, co niestety odbijało się czkawką, bo ja tu jestem szefem, managerem i liderem zespołu. Dopóki więc osoba zarządzająca nie zrobi porządku ze swoim życiem i nie zacznie się sama rozwijać, to nie może wymagać tego od reszty zespołu.

BI: Od czego zaczęłaś wprowadzać zmiany w zespole?

«AF: Od regularnych spotkań, co dwa tygodnie z całym personelem. Na nich omawiamy wszystko, zaczynając od tego, że jest nieposprzątane, do kwestii planu marketingowego. Te spotkania trwają godzinę — to nie jest za wiele czasu, dlatego staramy się też wszystko robić na bieżąco. Bez tych regularnych zebrań i wymiany informacji trudno mówić o budowie zgranego zespołu. Żadna relacja, niezależnie od tego czy jest między partnerami, małżonkami, rodzicem a dzieckiem czy liderem a zespołem, bez komunikacji nie funkcjonuje.

BI: O czym rozmawialiście na pierwszych spotkaniach? Co ustalaliście? (…)

Czytaj cały wywiad w Beauty Inspiration 3/2018>>>

Skontaktuj się z nami!

Facebook

YouTube