Manager musi mieć szósty zmysł

arleta

Arleta Turkacz – manager spa w Hotelu Lidia

Tylko świadomy swojej wartości manager jest w stanie otwarcie mówić o trudnościach i błędach, jakim stawiał czoła w drodze do doskonalenia. Taka jest Arleta Turkacz, manager spa w Hotelu Lidia, z którą rozmawiamy o jej karierze, doświadczeniu w zarządzaniu spa i o tym, co jest dla niej najważniejsze w byciu managerem. To nie tylko rozmowa o determinacji i doświadczeniu, ale przede wszystkim duża porcja praktycznej wiedzy o sprawdzonym i skutecznym modelu managerowania. Czasami wprost, czasami między wierszami.

 

 

BEAUTY INSPIRATION: Z zawodu jest Pani położną. Jak więc doszło do tego, że związała się Pani z rynkiem spa?

ARLETA TURKACZ: Zawsze zaznaczam, że położną jestem i będę do końca życia. Gdybym nie postanowiła wyjść za mąż, pewnie nadal pracowałabym w klinice na Polnej w Poznaniu, a gdyby nie redukcja etatów, byłabym w szpitalu kołobrzeskim. Nie miałam potrzeby zmian, one następowały same. Tak się dzieje całe moje życie — w ślad za zmianami pojawiają się nowe możliwości pracy. Kiedy musiałam odejść ze szpitala, pojawili się na mojej drodze ludzie, którzy mówili: „słuchaj, zadzwoń tu i tu, masz się stawić tam i tam”. Tak otrzymałam zaproszenie na rozmowę do Hotelu Unitral. Nie było tam wówczas spa, ale wtedy w ogóle nie było spa w Polsce. Zostałam zatrudniona jako pielęgniarka w dziale rehabilitacji. Po miesiącu zostałam kierownikiem działu i dostałam personel pod swoje skrzydła, nie mając zielonego pojęcia o planowaniu zabiegów czy o samych zabiegach rehabilitacyjno-fizjoterapeutycznych. Najpierw przeszłam więc kurs rehabilitacji.

 

BI: Czyli najlepiej uczy się Pani rzucona na głęboką wodę.
AT: Gdyby nikt mnie do niej nie wrzucił, nie poznałabym nowych rzeczy. Przeszłam bardzo dokładny kurs fizykoterapii. Dziś mogę być partnerem do rozmowy dla moich terapeutów, choć nie mam tak gruntownego wykształcenia jak oni, ale stale tę wiedzę pogłębiam. Masażu nauczyli mnie terapeuci. Potem rozwijałam tę umiejętność na kursach organizowanych przez kosmetycznych partnerów handlowych. Później któryś z pracowników powiedział mi, że jest coś takiego jak ajurweda. Od razu zrobiliśmy najlepszy kurs i wprowadziliśmy ją do oferty Unitrala. Potem wprowadziliśmy masaż kamieniami, drenaż limfatyczny i tak dalej. To były cztery lata mojej pracy i nauki w Hotelu Unitral.

 

BI: Czyli Pani rozwój szedł w parze z rozwojem oferty tego obiektu? Kiedy obok działu rehabilitacji wyodrębnił się dział spa?
AT: To się odbywało stopniowo. W 2004 roku w hotelu zaczęli się pojawiać przedstawiciele marek kosmetycznych ze swoimi propozycjami zabiegów. Wtedy wprowadziłam jeden rytuał na ciało. Potem był masaż kamieniami, ajurweda,
która jest moim sztandarowym zabiegiem. Odeszłam z Unitrala dwa lata później. Dostałam propozycję otwarcia spaw Hotelu Arka Medical Spa. Tam weszłam do spa w stanie developerskim. Niestety był to już etap, na którym część przeznaczona do spa miała już strukturę architektoniczną i rozplanowane pomieszczenia, do których musiałam się dopasować.

 

Czytaj też felieton Arlety Turkacz pt. Gość w dom” 

 

BI: Jak sobie Pani poradziła z takim wyzwaniem?
AT: Faktycznie to był etap, kiedy brakowało mi jeszcze wyobraźni i kompleksowego spojrzenia. Dodatkowo przy budowaniu Arka Medical Spa popełniono klasyczny błąd — nie uwzględniono tego, co będzie ono oferowało, jakie będą zabiegi, urządzenia. Musiałam na przy-kład przekonywać inspektora nadzoru budowlanego, żeby rozkuł zbrojone podłogi, przykryte pięknymi kaflami, bo nie było przyłącza wody do kapsuły. To po raz kolejny potwierdza regułę, że budowę spa rozpoczyna się z gotową koncepcją, a nie odwrotnie. Natomiast w tworzeniu oferty kosmetycznej ponownie pomogła mi marka kosmetyczna. To nie było do końca zaplanowane działanie, takie stąpanie po omacku…

 

BI: Czy dziś w zakresie pomocy w przygotowaniu oferty także można polegać na marce kosmetycznej?

AT: W tej chwili bardziej niż kiedyś, ale manager spa, który zaczyna pracę z nowo powstałym obiektem, musi to robić świadomie. Nie może powielać schematów. Najpierw powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, co chce robić, po co i dla kogo, a potem tworzyć ofertę. Zrobiłam odwrotnie. Poprosiłam markę kosmetyczną, która do naszej oferty włożyła swoje zabiegi, bo miała swoje rytuały, procedury. To było pójście na łatwiznę.

 

BI: Czego nauczyła się Pani, pracując w Arce Medical?
AT: To był bardzo duży obiekt i duże spa. Pracując tam, przede wszystkim nabrałam pewności siebie. Nauczyłam się pracy z ludźmi. Wcześniej byłam młodym managerem, który uważał, że wszyscy powinni się ze mną zgadzać i reagować na moje tupnięcie nogą albo na moje „bo ja tak chcę”. Nauczyłam się, że zupełnie nie tędy droga.

 

BI: Nie można być despotycznym managerem?
AT: Jeśli ktoś chce zarabiać pieniądze, a nie martwić się o to, co zrobi pracownik z gościem za zamkniętymi drzwiami gabinetu, to nie powinien być despo-tyczny. W byciu managerem, podobnie jak w związku, trzeba być partnerem i pamiętać o tym, że ma się do czynienia z drugim człowiekiem. Może to brzmi patetycznie, ale nie ma innej prawdy. Jeżeli manager choć na chwilę zapomni, że ma przed sobą drugiego człowieka, z odrębnymi cechami, to sam strzela sobie w stopę.

 

BI: Idąc dalej śladem Pani kariery, po Arce trafiła Pani do hotelu Lidia…
AT: Odchodząc z Arka Medical, byłam osobą z zachwianym poczuciem wartości managerskiej. Zaczęłam pracę jako szko-leniowiec i handlowiec w firmie sprzeda-jącej sprzęt medyczny. Dostałam umowę, niezłe warunki finansowe i stabilną pra-cę 10 minut od domu. Pracowałam tak trzy miesiące, kiedy zadzwonił mój były szef— współwłaściciel Unitrala. Zapropo-nował mi objęcie stanowiska managera spa w nowo powstałej części Hotelu Lidia. Zgodziłam się, mimo odległości od domu, bo właściciele przyjęli moje warunki. Tak zaczęła się moja przygoda, która trwa do dziś.

 

BI: Jak wyglądały początki pracy w Lidii?
AT: Było jeszcze trudniej niż w po-przednich obiektach. Teoretycznie spa już działało, ale wiele rzeczy wymagało naprawy. Spa było połączone z rehabilitacją, ale w takim niezdrowym wymiarze, co należało zmienić. Poza tym musiałam jeszcze przekonać zespół do siebie. To było trudne, ponieważ byłam trzecim managerem w ciągu dwóch lat. Pracownicy byli bardzo zdystansowani, przestraszeni i nieufni. Nie spodobały im się moje metody zarządzania. Ze strachu przed kolejną „miotłą”, która będzie po swojemu zamiatać, spotkali się z właścicielami hotelu. Jestem bardzo wdzięczna mojej szefowej, że nigdy nie podważyła moich kompetencji. To zaufanie inwestorów do managera jest podstawą. To dzięki temu mogłam przełknąć gorzką pigułkę buntu zespołu i zacząć od nowa.

 

BI: Jak Pani poradziła sobie z tym buntem pracowników?
AT: Wiedziałam, że mają dwa wyjścia — albo się dogadamy, albo będą próbowali odejść. Zaczęłam od rozmów i wytłumaczenia, do czego prowadzą planowane przeze mnie zmiany. Nie mogę powiedzieć, że na klaśnięcie w dłonie wszystko się odwróciło. To był proces. Po blisko ośmiu latach ten zespół jest ze mną, niemal w niezmienionym składzie. To oznacza, że udało mi się zbudować zaufanie wśród moich pracowników (…)

 rozmawiał: Mariusz Nieścior

Czytaj cały artykuł w Beauty Inspiration 5/2016

Skontaktuj się z nami!

Facebook

YouTube