Jak motywować zespół do wspólnej pracy

ROBERT ZYCH coach, trener biznesu

Jaka jest rola szefa w zespole? W jaki sposób mądrze zarządzać ludźmi, aby osiągali oni najlepsze efekty i aby w salonie beauty panowała dobra atmosfera, która przekłada się na jakość obsługi? Jakie są sposoby na radzenie sobie z trudnymi pracownikami i sytuacjami oraz jak zwalniać osoby, z którymi musimy z jakichś powodów zakończyć współpracę? Na te nurtujące niemal wszystkich liderów pytania odpowiada Robert Zych, coach i trener biznesu.

 

BEAUTY INSPIRATION: W swojej książce wyróżniasz 6 faz rozwoju zespołu. Na czym polegają te fazy? Mógłbyś przedstawić to na jakimś konkretnym przykładzie?

«ROBERT ZYCH: Pierwsza faza, kiedy manager staje na czele zespołu. Nazywamy ją fazą zależności czy też bierności. To moment, kiedy zespół potrzebuje od Ciebie, jako lidera, jasności procesu, procedur i wymagań. Dzięki temu zwiększa się bezpieczeństwo ludzi, którzy w tej fazie potrzebują wiedzieć co jest dobre, a co nie. Bardzo ważne, aby szef był transparentny, jasno nazywał swoje oczekiwania. Im bardziej będzie przejrzysty, bardziej czytelny, tym wchodzący na pokład pracownik szybciej zacznie wykonywać zadania z jak największą efektywnością, ponieważ będzie miał jasność, jakie w tym miejscu są oczekiwania. Druga faza następuje w momencie, kiedy ludzie się już odrobinę poznają i zaprzyjaźnią się. Jest to faza różnicowania, ponieważ zespół się różnicuje. Z tą koleżanką przyjemniej mogę pogadać, wypić kawę, a z tamtą mniej przyjemnie, bo mamy inne wartości i przyzwyczajenia. To, co jest istotne w tej fazie, to żeby rozpoznać najważniejsze trzy role grupowe. Należy dostrzec, kto potencjalnie może być nieformalnym liderem, który może zastąpić managera gabinetu podczas jego nieobecności. To powinna być naturalnie wybrana osoba z zespołu — taka szara eminencja. Najczęściej jest ona bardzo doświadczona, pracowała w wielu miejscach i ma pozycję mentora, eksperta. Często ma odmienne zdanie od lidera formalnego i warto z taką szarą eminencją być blisko. Być może zajmie funkcję strażnika norm społecznych i będzie dbała o to, żebyśmy się spotykali, żeby grafik był dobrze ułożony, żeby było czysto. Ta osoba jest ważna w zespole, bo reguluje pewne zasady jego funkcjonowania, jeżeli chodzi o normy społeczne, takie jak sprawiedliwość, uczciwość, poczucie bezpieczeństwa. W tej fazie różnicowania zespół będzie realizował zadania. Biznesowo to jest faza, która przynosi właścicielom wysokie efekty. Wykonywane są zabiegi, klienci są zadowoleni, wracają. Może też pojawić się rywalizacja między kosmetolożkami, która ma lepszych klientów czy która robi więcej zabiegów. Bardzo istotne jest to, żeby w fazie różnicowania budować jedność zespołu i nie pozwolić na to, żeby pojawiła się niemiła rywalizacja pomiędzy pracownikami. Jeżeli rozmawiamy z silną, przepełnioną energią osobą, to będzie miała ochotę pokazać, że ona tu rządzi. Wtedy warto usiąść z nią i porozmawiać w cztery oczy. Poprosić, żeby pracowała bardziej zespołowo, gdyż jest to ważne w tym miejscu. Jeśli prowadzimy gabinet już czwarty czy piąty rok, który cały czas się rozwija, to może pojawić się w rozwoju zespołu moment pewnego znużenia. Jeżeli zespół akceptował to, że pracę zaczynamy i kończymy o pewnych godzinach, a czasem nawet trzeba zostać, to w fazie kryzysu ludzie marudzą i narzekają. Załoga jest wtedy myślami bardziej w przyszłości i oczekuje od lidera, managera, czy właściciela, żeby podwyższył stawki, zmienił zabiegi, żeby im było lżej, bo oni pamiętają czasy, kiedy im tak było. Są dwa sposoby, aby z tą fazą pracować. Najpierw trzeba tych ludzi wysłuchać, potem docenić, a później wyjaśnić, na co mamy wpływ i czym możemy się zająć, ale również warto uciąć marudzenie. Wczoraj pracowałem z zespołem recepcji, w której jest dwanaście osób. Szefowa recepcji mówiła, że ma dziewczynę, która marudzi, narzeka i zauważyła, że pozostałe również zaczynają marudzić i narzekać, bo w jakiś sposób przejmują ten styl. To oczywiście ma też wpływ na klientów, bo oni wyczuwają tę dziwną, sztywną atmosferę. Widzą, że dziewczyny nie są uśmiechnięte. Może być tak, że po tym, kiedy prosiłeś, żeby wszystkie krytyczne informacje zgłaszać szefostwu, a nie innym dziewczynom, bo wtedy spada ich motywacja, a ty sobie z tym poradzisz, te osoby przestają marudzić na jakiś czas. Najczęściej narzekają dwa typy pracowników. Jeden typ to są ekstrawertywne, emocjonalne, uśmiechnięte i entuzjastyczne osoby, które w sytuacjach stresu zaczynają się frustrować i to okazywać na zewnątrz. Marudzić mogą też introwertywne, emocjonalne i empatyczne, doznaniowe osoby, które bardzo długo trzymają w sobie złość, a w pewnym momencie zaczynają narzekać po kolei na wszystko. Jak zdiagnozować takie osoby? Szukamy emocji — jeśli osoba często wybucha, to będziemy widzieli tą zależność jak na dłoni. Jeśli natomiast ktoś jest skryty, cichy, to warto z nim porozmawiać, czy na pewno wszystko jest w porządku, czy nie osłabia innych. Jeżeli szef zobaczy, że zespół jest w fazie narzekania i powie np.: „Zależy mi na tym, żebyśmy się zajmowali sprawami, na które mamy wpływ. Jeśli sprzątamy, to robimy to po swojej zmianie”, przypomni procedury i procesy w gabinecie, to może się tak zdarzyć, że zespół skonfrontuje się z tym. Przełożony usłyszy, że nie tak się umawiali, że nie takie miały być stawki za zabiegi, miały być wypłacane premie. Ja to określam, że to jest konfrontacja z wartościami zespołu. Ludzie, docierając się między sobą, dają sobie możliwość mówienia wprost o pewnych emocjach, oczekiwaniach, które do tej pory były ukrywane, bo obawiali się, że stracą pracę. Nie chcieli konfliktów, a teraz, w fazie końcowej kryzysu, wzmocnili się. Na przykład dwie kosmetolożki dogadają się ze sobą i mówią szefowi: „Chcemy 50 zł więcej za zabieg”. To jest ta konfrontacja z liderem, której przejawem jest walka o wyższe wynagrodzenie, żeby zyskać pewne zmiany w harmonogramie pracy, aby pewne procedury w gabinecie były takie a nie inne. Czasem w tym ataku na lidera pojawia się sytuacja, kiedy pracownik się burzy, że nie będzie pracował z daną osoba na zmianie. Odmowa współpracy, bo: „Ona nie sprzątnie, nie pomoże, ona ma muchy w nosie”. Istotne teraz jest, żeby to przetrwać i rozważyć co opłaca się zmienić, a co jest nie do zmiany. Wtedy też warto to powiedzieć. Jeśli to jest zasadne i możliwe do wdrożenia, to możemy to rozważyć, ale jeśli z różnych powodów taka decyzja by godziła w interesy firmy albo narażała na poczucie niesprawiedliwości, to wtedy te konsekwencje będą dużo większe i nie opłaca się ich ponosić. Bardzo często po takim momencie, kiedy zespół wypowie swoje frustracje, przychodzi moment nadzwyczajnej mocy. Ludzie się wyżalili, szef to przyjął, coś się zmieniło, idziemy do przodu i mamy jasność działań. Nabierają wiatru w żagle po to, by osiągać lepsze cele. Warto pamiętać, że ludzkie „drajwery” oscylują wokół sześciu motywatorów. Dla jednych istotna jest wiedza. Przychodzą do gabinetu, żeby czegoś się nauczyć. Dla innych ważny jest aspekt innowacji — uczą się nowych zabiegów, czegoś, czego nie było w szkole, mogą pracować z nowoczesnymi urządzeniami. Trzeci motywator to ekonomia, czyli przychodzę tu po to, żeby zarabiać pieniądze. Nie wszyscy mają tę ekonomię wysoko, ale wszyscy będą liczyć, na ile ta praca przekłada się na finanse. Czwarty element to wywieranie wpływu, czyli na ile liczy się ich zdanie w zespole. Piąty to pomaganie innym, solidarność w zespole. Szósty, bardzo ważny czynnik, to jest poczucie równowagi pomiędzy domem a pracą. W tej fazie nadzwyczajnych możliwości ludzie realizują swoje cele. Mówią, że to dobre miejsce do pracy, że można zarobić, że mają świetny zespół, któremu mogą zaufać i pomóc. Czują, że mają wpływ na to, co się dzieje w firmie, że są mili klienci, z którymi dobrze się pracuje. Po fazie nadzwyczajnej mocy, czyli jakichś 3-4 latach, przychodzi moment, kiedy pracownik mówi „ja jestem OK i ty szefie jesteś OK”. To jest faza realnych możliwości, kiedy te osoby nie obniżają standardu, są efektywne. Pojawia się obustronna akceptacja. Nikt nie oczekuje, że pracownik stanie się kimś innym, tylko bazuje na talentach, dzięki którym może wpływać na efektywność salonu. Ta ostatnia faza realnych możliwości kończy się, kiedy w zespole pojawia się zmiana — przychodzi nowy lekarz do salonu, pojawiają się nowe zabiegi, nowa recepcjonistka, trochę inny układ firmy. Każda zmiana będzie powodowała, że ten proces rozpocznie się w pewnym sensie od nowa.

BI: Czyli ta strategia sześciu faz rozwoju zespołu może być przydatnym narzędziem managera. W jaki sposób może mu pomóc zrozumienie poszczególnych faz?

«RZ: Po pierwsze i najważniejsze — korzyść ze znajomości tego narzędzia polega na tym, żeby nie brać na siebie, jako szefa zespołu, 100% odpowiedzialności. Jest to ważne, bo inaczej szefowie myślą, że nie zmotywowali odpowiednio zespołu, nie poradzili sobie z krytyką, nie dali pracownikom wsparcia, kiedy oni tego potrzebowali. Pamiętajmy, że 50% odpowiedzialności jest po stronie szefa, a 50% po stronie zespołu. (…)

Czytaj cały wywiad w Beauty Inspiration 3/2018>>>

Robert Zych na 6 Konferencji Lider Biznesu Beauty poprowadził prelekcję „Jak motywować zespół do wspólnej pracy”. Kup zapis nagrań wykładów i podręcznika LIDER BIZNESU BEAUTY 2018>>>
Skontaktuj się z nami!

Facebook

YouTube