Typy osobowości a egzekwowanie obowiązków

ANDRZEJ BURZYŃSKI konsultant biznesowy

Zatrudniając ludzi, gromadzimy w jednym miejscu różne typy osobowości. Odpowiednie rozeznanie oraz podejście do poszczególnych osób z personelu może sprawić, że będą oni wykonywali powierzone im obowiązki zgodnie z naszymi oczekiwaniami. Co zrobić, żeby pracownik robił to, za co otrzymuje wypłatę, opowiada nam Andrzej Burzyński, konsultant biznesowy.

 

BEAUTY INSPIRATION: Co jest najczęstszym powodem tego, że pracownicy nie wykonują swoich obowiązków?

«ANDRZEJ BURZYŃSKI: Powodów jest wiele, ale najistotniejszym według mnie jest to, że ludzie mają zleconą pracę. Dla przykładu — ktoś zlecił Ci przeprowadzenie wywiadu z mną. To jest zlecenie. Teraz powstaje pytanie, czy Ty się tym zainteresujesz i czy masz chęć. Krótko mówiąc: przełożony prosi o zrobienie wywiadu z Panem X i to jest jedna możliwość. Może też być inna, kiedy zaczynamy ludzi angażować. Wtedy przełożony może powiedzieć: „Przeprowadzisz wywiad z panem X, opowiem Ci trochę o nim”. Trochę o nim mówi, a następnie pyta pracownika, o co by chciał pana X zapytać. Wtedy on zaczyna się angażować w proces tworzenia wywiadu. Potem najczęściej jest tak, że to pracownik przychodzi do szefa i prezentuje swoje pomysły na wywiad. Chodzi więc o proces jego zaangażowania.

BI: Czyli decydującą rolę odgrywa tu manager i to w jaki sposób deleguje on zadania?

«AB: Jak mówi John Maxwell: „Wszystko rozwija się lub upada w zależności od przywództwa”. Większość firm nie ma procesu szkolenia pracowników. To co powiedziałem odpowiadając na wcześniejsze pytanie, jest tylko częścią głębszej koncepcji. W skrócie wygląda ona tak, że ludzie pracują z trzech powodów: dla pieniędzy, dla atmosfery w pracy i dla wykorzystania swoich talentów. Celowo użyłem słowa talentów, a nie umiejętności, ponieważ jeżeli chodzi o umiejętności, to większość zdrowych fizycznie ludzi ma umiejętność sprzątania, jednak niewielu by powiedziało, że z pasją będzie sprzątać podłogi. Kiedy wszystkie te trzy aspekty się stykają, to mamy pracę naszych marzeń. Węższe tło jest takie, że potrzebny jest pewien proces, przez który managerowie powinni przeprowadzać pracowników. Oczywiście nie każdego da się przeprowadzić przez ten proces. Nie każdy będzie chciał, ale też nie zawsze jest taka potrzeba. Człowiek, którego chcemy rozwijać, powinien zostać przeszkolony z tego, jak ma wykonywać daną pracę. Powinien być ktoś, kto mu towarzyszy i obserwuje jak on to wdraża, a następnie można już mu zaufać. Pokazuję tu bardziej koncepcję włączania ludzi i uaktywniania ich potencjału, niż tylko proste techniki, które mówią, co należy zrobić, ponieważ bez kontekstu nie będzie to miało przełożenia na rezultaty.

BI: Chyba wracamy do kluczowego elementu, czyli do tego, że to manager powinien wypracować w sobie kompetencje do tego, żeby pracownicy i zespół działali sprawnie. Od czego ma więc zacząć swoją naukę w budowaniu sprawnych zespołów?

«AB: Bardzo mi odpowiada koncepcja, że początkiem inteligencji interpersonalnej, czyli tej dotyczącej relacji międzyludzkich, jest inteligencja inrapersonalna, której głównym czynnikiem jest samoświadomość. W większości przypadków myślimy, że znamy siebie, a nie do końca jest to prawda. Możemy uważać o sobie pewne rzeczy, ponieważ znamy intencje swoich działań, jednak zauważmy, że siebie oceniamy po intencjach, a innych po działaniach. Przykładowo dziwimy się: „Jak on mógł to zrobić?”, kiedy mówimy o sobie: „Wiem, że nie wyszło, ale przecież się starałem”. Na przykład dobrze znamy siebie i wiemy, że mamy skłonności do niecierpliwości albo do zwlekania z decyzją. Mimo że wiemy, że nie zwlekamy z decyzją, tylko szukamy argumentów, to z zewnątrz to wygląda, że przedłużamy niepotrzebnie proces analizy. Jeżeli mamy samoświadomość, to znamy dobrze swoje silne i słabe strony. Trzeba rozumieć, że takie samo zachowanie z naszego punktu widzenia było obraźliwe, a z punktu widzenia drugiej osoby mogło być wyrazem szacunku. Są na przykład ludzie konfrontacyjni, którzy, gdy coś do kogoś mają, to mu od razu o tym mówią. Spotykają ludzi, którzy unikają trudnych tematów. Kiedy się orientują, że tamci unikają tych tematów, to czują się nieszanowani. Tymczasem z punktu widzenia innych właśnie konfrontowanie może być wyrazem braku szacunku. Podstawą bycia dobrym managerem jest więc dobra znajomość siebie, zarówno swoich silnych, jak i słabych stron. Kolejnym aspektem jest właściwa komunikacja. Potrzebujemy więc poznać i rozumieć podstawy komunikacyjne. Choćby model voh Thuna, który uczy, że są cztery sposoby rozumienia każdego komunikatu. Jeżeli przypisujemy model, który znamy, to pewne zachowanie możemy odebrać błędnie. Przykładem może być sytuacja, kiedy pracownik wychodzi, kończąc pracę, a szef pyta: „Wychodzisz?”. On to może odebrać jako atak i odpowiedzieć: „A co, mam zostawać po godzinach?”. Może więc przypisać intencję. Może potraktować to jako fakt i powiedzieć: „Tak, wychodzę”, albo powiedzieć do szefa: „Proszę mnie nie pouczać, wiem co mam robić” lub: „Dlaczego szef jest zdziwiony? Przecież jest 18!”. Można to zinterpretować na cztery różne sposoby. Musimy zrozumieć, że jest kilka sposobów komunikowania, nawet jeśli używa się tych samych słów. To może wydawać się zagmatwane, gdy trzeba to powiedzieć w dwóch, trzech zdaniach. Natomiast są to proste rzeczy i kiedy zaczynamy je rozumieć, lepiej rozumiemy siebie oraz pracowników, to jesteśmy w stanie stworzyć właściwą atmosferę.

BI: Czyli jedna kwestia w przypadku kompetencji managerskich to samoświadomość, a druga to umiejętność komunikacji i rozpoznawania typów osobowościowych ludzi, którymi zarządza manager. Jakimi narzędziami mógłby on się posłużyć, żeby lepiej porozumiewać się z pracownikami?

«AB: Korzystam z dwóch wzorców osobowościowych. Jeden to jest DISC— bardziej rozwinięta koncepcja Hipokratesa, który mówił o sangwinikach, melancholikach, cholerykach i flegmatykach. Twierdził, że jesteśmy jednym z tych typów. Teoria osobowości DISC mówi, że jesteśmy dynamiczną mieszanką tych czterech osobowości, przy czym dwie z nich są kluczowe. Można to przyrównać do samochodu rajdowego, w którym jest kierowca oraz osoba trzymająca mapę i mówiąca którędy jechać. Ten za kierownicą jest głównym kierującym, bo podejmuje decyzje, a pomocniczy jest ten, który trzyma mapę i interpretuje mu rzeczywistość. Jeżeli mówimy o teorii DISC, to uwzględniamy takie dwa główne czynniki. Pierwszy: czy człowiek działa szybko, czy wolno. Drugi: czy jest skoncentrowany na ludziach czy zadaniach. Z tego wynikają różne możliwości: jedni są szybcy i skoncentrowani na celu (osobowość dyrektywna), inni szybcy i skoncentrowani na ludziach (osobowość interaktywna), inni wolni i skoncentrowani na celu (osobowość celująca), a jeszcze inni wolni i skoncentrowani na ludziach (osobowość solidarna). Kiedyś prowadziliśmy sklep zoologiczny. Mieliśmy dwie pracownice, które dobieraliśmy pod kątem osobowości. Jedna pracowała przez 2/3 czasu, kiedy byli klienci. To była dziewczyna z osobowością dyrektywno-interaktywną. Świetnie nawiązywała kontakt z ludźmi, tworzyła dobrą atmosferę z klientami, a z drugiej strony była nastawiona na rezultaty. Była tez druga pracownica o dokładnie przeciwnej osobowości, która pracowała głównie z rana, kiedy nie było klientów. Starannie czyściła klatki, karmiła zwierzęta, sumiennie wypisywała faktury, regulowała płatności. Robiła rzeczy techniczne, powtarzalne, wymagające skupienia i precyzji, której ta pierwsza pracownica nie miała. Znajomość osobowości służy między innymi do takiego prostego rozdzielania zadań w zespole.

BI: Jak więc komunikat: „proszę posprzątaj po zabiegu” skierować do osoby dyrektywnej, a jak dla takiej, która jest bardziej wycofana?

«AB: Dla osobowości dyrektywnej bardzo ważne jest przyznanie zadania i wyznaczenie czasu, do kiedy ma to zrobić. Czyli np. „Do 17:00, kiedy zamykamy salon ma być posprzątane albo kiedy tylko klient wstanie z fotela, to sprzątasz”. Musi to być jedno polecenie z jak najmniejszą ilością szczegółów. Zadanie, które jest weryfikowalne i rozmieszczone w czasie. Czyli jest efekt i my ten efekt rozliczamy. Z drugiej strony dla osobowości wolniejszych potrzebna jest procedura, np. „W tym miejscu trzymamy szufelkę i w momencie, kiedy klient schodzi z fotela robimy…”. Krok po kroku opisujemy takiej osobie co ma zrobić. Osobowość dyrektywna natomiast nie lubi narzucania szczegółowo tego, co ma zrobić, bo to zrobi już ona sama. Ma dużą inicjatywę i potrzebuje mieć poczucie, że to ona decyduje. Natomiast osobowości wycofane są bardziej nastawione na realizowanie krok po kroku procedur, w których czują się bezpiecznie. To poczucie, że jest procedura, do której może się odwołać, że wykonała czy też nie, jest dla niej tutaj kluczowe. (…)

Czytaj cały wywiad w Beauty Inspiration 3/2018>>>

Andrzej Burzyński na 6 Konferencji Lider Biznesu Beauty poprowadził prelekcję „Co zrobić, żeby pracownik wykonywał swoje zadania”. Kup zapis nagrań wykładów i podręcznika LIDER BIZNESU BEAUTY 2018>>>

 

Skontaktuj się z nami!

Facebook

YouTube