Wywiad: wyzwania managera spa

JACEK WIERSZYŁŁO manager spa w Pałacu Wiechlice

Jakie wyzwania stoją przed managerem spa podejmującym pracę w nowym obiekcie? Jak znaleźć wspólny język z zastanym zespołem pracowników? Czy też jak się odnaleźć w sytuacji pomiędzy wymaganiami inwestora a klientów? Między innymi o tym rozmawiamy z Jackiem Wierszyłło, managerem spa w Pałacu Wiechlice.

BEAUTY INSPIRATION: Jacku, poznaliśmy się ponad 10 lat temu, kiedy prowadziłeś jedne z najbardziej rozpoznawalnych day spa w Polsce — „Miód Malina” w Poznaniu. Później pracowałeś jako manager w wielu innych obiektach, na przykład Studio Sante w Warszawie. Teraz jesteś managerem spa w Pałacu Wiechlice. Jak sam wiesz, rzeczywistość spa w Polsce bardzo ewoluowała w stronę medycyny estetycznej. Ty jednak wydajesz się być wierny tradycyjnej filozofii spa.

«JACEK WIERSZYŁŁO: Nie robię podziału, że coś jest dawną filozofią, a coś współczesną. Widać pewien podział, ale jest to odpowiedź na wymagania rynku. Część osób szuka miejsca, które będzie przede wszystkim poprawiać urodę, a inni szukają miejsca, gdzie osiągną pewien stopień relaksacji, błogości, uczucia komfortu i według mnie to jest ta droga, którą ja staram się iść i kreować w zarządzanych przeze mnie spa.

BI: Od blisko pół roku jesteś managerem spa w Pałacu Wiechlice. Jak to jest kiedy się przychodzi do nowego obiektu? Jakie stoją wyzwania przed nowym managerem, który zastaje zespół, infrastrukturę spa. Od czego zaczynasz pracę?

«JW: To zależy od konkretnego przypadku. Tutaj zetknąłem się z przepięknym hotelem, urokliwym otoczeniem, natomiast spa z kolei było nijakie. Ta praca była pewnego rodzaju metamorfozą. Nadaniem charakteru miejscu, które do tej pory próbowało spełniać różne funkcje i zatraciło swoją wyjątkowość. Wiadomo, że przy tego typu obiektach staramy się być uniwersalni i elastyczni, jeżeli chodzi o zapewniane usługi, ale nawet w takim środowisku musimy mieć własną cechę rozpoznawalną. Rola managera w momencie, kiedy zaczyna prowadzenie takiego obiektu, jest wielopłaszczyznowa. Od zmiany wystroju i wyposażenia, po pracę z zespołem, który często inaczej widzi swoje zadania, na przykład poprzez pryzmat wcześniejszych doświadczeń. Czasami naprawdę trzeba zacząć od podstaw, na przykład od nauki masażu relaksacyjnego, że to nie jest tylko sam proces dotykania kogoś, ale to także rytualna część od powitania do pożegnania. Chcę żeby gość, który przyjeżdża i nie wie czego się spodziewać, nagle był otaczany przez ludzi, który są uśmiechnięci, przyjaźni, usłużni i prowadzą go przez atmosferę relaksu, komfortu, opiekuńczości (brakuje mi tu polskiego odpowiednika słowa pampering, czyli taka troska, rozpieszczanie, coś miłego, bardzo miękkiego).

BI: Łatwo jest powiedzieć „stworzyć atmosferę”, ale u podstaw tego stwierdzenia jest organiczna praca, którą Ty musisz wykonać. Jakie trzy konkretne elementy musisz przygotować w spa, aby ten pampering był zapewniony?

«JW: To nawet nie jest praca z samym zespołem. Tutaj na przykład zastałem korytarz oświetlony zimnym światłem. Wyobraź sobie moment, kiedy ktoś idzie na fantastyczny masaż do świetnego specjalisty i potem wraca korytarzem, który jest żywcem przeniesiony z przychodni. Ten rozdźwięk powoduje, że nie ma atmosfery, odczucia wellness nawet u pracowników. Zaczęliśmy to budować od światła, muzyki, świec i wpajania tego, że nawet ściszamy rozmowy w strefie spa, inaczej chodzimy po korytarzach. Dbamy, aby komuś nie przeszkadzać. Spa musi żyć duchem wellness, na co składa się oferta, wyposażenie, wystrój, pracownicy, budowanie atmosfery. W każdym miejscu klient musi być otoczony tą atmosferą.

BI: Czyli to jest szereg poziomów, nad którymi trzeba pracować.

«JW: Tak i o żadnym nie można zapomnieć, bo kiedy odpuszczamy coś, do razu pojawiają się dysonanse. A spa, które ma być w swoim założeniu wybitne, musi mieć podejście holistyczne — trochę to wyświechtane słowo, ale tutaj doskonale pasuje.

BI: Jako manager masz nad sobą jeszcze właściciela obiektu, który ma jakieś wymagania wobec Ciebie. Jak im sprostać, bazując na infrastrukturze, którą zastałeś? Jak wykreować dochód?

«JW: Każdy manager spotyka się z takim problemem, że z jednej strony jest właściciel, inwestor, który żąda, aby na koniec miesiąca pojawił się dodatni wynik finansowy, z drugiej strony są klienci, którzy oczekują, aby w rozsądnych cenach mieć zapewnione poczucie relaksacji. Są też pracownicy, którą chcą zaangażować się w tę pracę, ale chcą też być godziwie wynagradzani. Dobry manager może się pochwalić sukcesem kiedy jest pośrodku — rozumie wymagania inwestora, ale jest też jednym z pracowników, który wie, co to znaczy pracować 8 godzin przy stole do masażu i osobą, która ma doświadczenia w różnych obiektach. Pracując w spa przegapiamy nieświadomie elementy, które są bardzo ważne dla klienta. Będąc pośrodku, jesteśmy w stanie holistycznie to ogarnąć i manewrować między tymi trzema punktami, aby była w tym równowaga i każda strona była zadowolona.

BI: Złoty środek to jedna rzecz. Ale druga sprawa to ludzie, którzy tworzą atmosferę. Ty tutaj przyjechałeś i zastałeś zespół, który teraz musi Cię poznać, zaakceptować… Jak zaczynasz pracę z nowym zespołem?

«JW: Alfabetycznie. Zaczynając od A — jak autorytet. Przychodzi właściciel hotelu i mówi zespołowi: „to nowy manager”. I dzieje się różnie. Czasami przychodzimy do miejsca, w którym wcześniej było już kilku managerów i wnieśli więcej bałaganu niż rozwoju — wtedy jest ciężko. Mnie jednak udało się zdobyć odpowiednią wiedzę i doświadczenie, a ludzie, których tutaj zastałem, dali mi duży kredyt zaufania związany z przyznaniem mi autorytetu. Zobaczyli, że jestem „z tego świata”, znam się na tym co robię, potrafię znaleźć niedoskonałości tego obiektu, ale i szanse na rozwój. Pozwalam ludziom rozwijać się i sam umiem ich szkolić oraz zmieniać ich przyzwyczajenia. Mają po mojej stronie partnera i bezpieczeństwo — wiedzą, że wszystkie materiały będą mieli zapewnione, a kiedy przyjedzie duża grupa ludzi, to będziemy w stanie ich obsłużyć. Nie muszą się martwić żadnymi kwestiami pobocznymi. Mają skupić się na dobrym wykonywaniu usług.

BI: A jak sprawdzasz przygotowanie tych ludzi czy posiadają odpowiednie kwalifikacje zarówno manualne, jak i związane z obsługą klienta, która w takim miejscu jest szalenie ważna?

«JW: Mówiłem przed chwilą, że poruszam się w tym trójkącie właściciel — pracownicy — klienci. Jeżeli jesteś w pobliżu recepcji, kiedy klienci wychodzą, słyszysz co komentują, widzisz jakie mają miny, czy są uśmiechnięci. Zauważasz jakie zostawiają wpisy w naszej księdze gości i sprawdzasz, który pracownik ich obsługiwał, jakie usługi były wykonywane. A potem jest błyskawiczna rozmowa z pracownikiem o tym, co poszło nie tak. Nie ma jednak jednego schematu — to jest bycie cały czas w środku. Nie zamykanie się w biurze, tylko poruszanie się obok pracowników i przebywanie z nimi. To jest wspólne picie kawy w pokoju socjalnym, gdzie słyszysz o ich problemach, o tym co im przeszkadza.

BI: Wiem, że podejmując pracę w Pałacu Wiechlice dostałeś zielone światło, żeby częściowo pracować zdalnie, ale wybrałeś pracę z zespołem.

«JW: Spa nie wyróżnia się jakimś innym zarządzaniem, ale to jest tak specyficzne miejsce, że tutaj, chcąc być dobrym managerem, ludzie muszą cię zobaczyć nawet z przysłowiowym mopem, jeśli jest taka potrzeba. I wtedy ludzie też tak zaczynają działać. Robią wszystko, żeby wychodzący klient powiedział: „było wspaniale, odwiedziłem wiele miejsc, ale to jest wyjątkowe”.

BI: Czy dostrzegasz problem z pracownikami? Mamy teraz rynek pracownika, a poza tym nie ma w pobliżu Pałacu większych miast, z których można by rekrutować kadrę pracowniczą.

«JW: Jak wiesz, pracowałem i w dużych miastach, i poza dużymi lokalizacjami oraz skupiskami ludzi. Wydaje mi się, że wszędzie jest problem z pracownikami. Może są to inne problemy, ale słowo problem ciągle obowiązuje. Pracownicy wszędzie są tacy sami, chcą mieć ciekawą pracę, dobre warunki i chcą dać to, co potrafią. Wszędzie powtarza się ten sam schemat. W dużym mieście masz faktycznie dostęp do większej liczby potencjalnych pracowników, a tutaj ta pula jest ograniczona. Jednak udało mi się osiągnąć wspólne budowanie marki naszego zespołu, atmosfery, współpracy. Sami pracownicy zaangażowali się w to, aby polecać nowych pracowników i mówić kto jest dobry. Dziś więc nie mam potrzeby robić akcji rekrutacyjnych, bo mam ludzi z polecenia. Cieszy mnie to, bo to znaczy, że pracownicy widzą, że to jest dobre miejsce z normalnymi zasadami pracy i mamy dream team.

BI: Udało Ci się to osiągnąć w tak krótkim czasie?

«JW: To jest proces — nigdy nie możesz powiedzieć, że już koniec. Ciągle jest to budowanie krok po kroku, sukcesywne motywowanie zespołu, rozwiązywanie problemów, czasami upomnienie lub zwolnienie.

BI: Sam jesteś masażystą. Na ile Ci to pomaga w pracy managera?

«JW: Bardzo mi to pomaga. Dzięki temu od razu wzrasta mój autorytet. Nie jestem osobą, która tylko siedzi za biurkiem i pokazując palcem, wydaje dyrektywy — jestem częścią zespołu. Wydaje mi się, że jest to sprawiedliwe. Kiedyś jeden z pracowników powiedział mi: „Jacek, gabinet, w którym pracowałeś, jest nieposprzątany”. I jako manager mógłbym mu wydać polecenie, żeby on go sprzątnął, ale stwierdziłem, że ja też jestem pracownikiem, jednym z elementów tej układanki i biorę na siebie podporządkowanie się do zasad, które dotyczą wszystkich. Czyli po zabiegu zostawiasz gabinet czysty, aby następna osoba mogła wejść i rozpocząć zabieg. Dzięki temu, że masuję, mogłem tych ludzi też od razu wziąć na szkolenie i powiedzieć: „robiliście masaż relaksacyjny w ten sposób, a ja wam podpowiadam, zróbmy to trochę inaczej, w ten sposób, bo…”— tutaj padają argumenty i ludzie, którzy są fizjoterapeutami od wielu lat, kupują to, bo widzą, że nie spadłem z księżyca, a proponowana zmiana może przynieść lepszy efekt. W inny sposób patrzę też na budowanie oferty, rytuałów, potrafię znaleźć rozwiązania, które lepiej dopasowują się do charakteru naszego klienta i obiektu — nie typowego dla day spa, tylko destynacyjnego.

BI: Po tych kilku miesiącach pracy na pewno masz też wizję tego, jak to miejsce powinno wyglądać. Do czego dążysz?

«JW: To jest ciągła ewolucja. Uczenie się miesiąc po miesiącu tego jaki jest i czego oczekuje gość spa, poznawanie jaka jest sezonowość… Skłamałbym, gdybym powiedział, że można to zrobić po kilku miesiącach pracy. Spirala podnoszenia jakości nigdy się nie kończy. Chciałbym wykorzystywać zalety tego miejsca, takie jak piękne otoczenie. Jest to idealne miejsce do wypoczynku z daleka od cywilizacji. Ale to jest ciągły proces rozwoju.

BI: Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał: Mariusz Nieścior

 

Motto biznesowe: Można się potykać, popełniać błędy, ale trzeba iść cały czas do przodu.

Największą satysfakcję w pracy daje mi… Uśmiech, zadowolenie, szczęście ludzi, którzy wychodzą po zabiegach.

Najważniejsza cecha dobrego managera: Otwartość.

Recepta na sukces? Połączenie tych trzech powyższych odpowiedzi w działanie.

 

Wywiad pochodzi z Beauty Inspiration 4/2018>>>

Oglądaj ten wywiad>>>

Skontaktuj się z nami!

Facebook

YouTube