Zarządzanie współczesnym obiektem hotelowym i usługami gościnnymi

zarzad825Wobec wyzwań XXI wieku, które stoją przed współczesnymi liderami, nie wystarczają już umiejętności analizowania danych czy zarządzania kosztami. Współcześni liderzy musza umieć szybko reagować na zagrożenia i możliwości, jakie dają najważniejsze współczesne trendy. Chodzi o to, że lider dba, by klienci mieli jak najwięcej korzyści z relacji z obiektem, którym zarządza (wartość dla klienta), ale jednocześnie o to, żeby zmaksymalizować przychód z każdego klienta.

Miarą efektywności przywódcy powinny być nie tylko wyniki finansowe organizacji, lecz także umiejętności stworzenia adekwatnego do potrzeb organizacji zespołu pracowników, odpowiedniej kultury organizacyjnej i planowania długookresowego wzrostu. Zatem dobry przywódca (menadżer) powinien dysponować konkretna wiedzą i umiejętnościami. W związku z tym musi on [Gut, W. Haman, Gliwice, 2009]:

  • posiadać twardą wiedzę z zakresu zarządzania,
  • dysponować standardami na trudne sytuacje, tak jak dobry rzemieślnik,
  • rozumieć psychologiczne mechanizmy grupowe, ponieważ zarządza zespołem,
  • umieć rekrutować odpowiednich ludzi na odpowiednie stanowiska,
  • uwzględniać wiedzę o rolach grupowych przy tworzeniu zespołu i tematów zadaniowych,
  • prowadzić rozmowy oceniające,
  • organizować efektywnie czas sobie i pracownikom,
  • uczyć podwładnych i trenować z nimi nowe umiejętności.

Gościnność usługowa

Umiejętność skutecznego połączenia ze sobą roli menadżera i roli przywódcy pozwala tworzyć nowy model kompetencji kadry kierowniczej. To połączenie efektywności z możliwością wprowadzania zmian i utrzymaniem właściwego poziomu relacji i kultury organizacyjnej.

Traktując hotelarstwo jako branżę gościnności usługowej, w której można spotkać obiekty różnej kategorii i o różnym standardzie, trudno jest mówić o prowadzeniu usług gościnnych wyłącznie w oparciu o redukcję kosztów, redukcję zatrudnienia i konkurowanie wyłącznie ceną. Nie ma też mowy o stosunkowo sztywnej polityce wobec klientów, bo wcześniej czy później doprowadzi to do obniżenia poziomu jakości i utraty gości.

Gościnność usługowa z jaką mamy do czynienia w hotelarstwie to pojęcie dużo szersze niż tylko sama usługa. Świadczenie usług gościnnych to unikalne relacje – charakterystyczne dla określonego kręgu geograficznego, kulturowego i społecznego pomiędzy gościem i gospodarzem – jest to bowiem swojego rodzaju osobiste zobowiązanie się gospodarza do zapewnienia jakości i komfortu pobytu swojemu gościowi. Bardzo istotna jest tutaj natura tych relacji, gdyż z jednej strony gościnność sugeruje bezinteresowne, emocjonalne zainteresowanie się potrzebami gościa, z należytym mu szacunkiem, serdecznością i prawdziwym zaangażowaniem, a z drugiej strony są to relacje handlowe, których przedmiotem jest odpłatne dostarczanie posiłków, napoi i zakwaterowania. W ciągu jednego dnia operacyjnego w średniej wielkości hotelu dochodzi do kilkuset relacji tego typu, a przez pryzmat ich rodzaju i jakości goście postrzegają i oceniają dany obiekt, decydując, czy warto do niego kiedyś wrócić

Współczesne zarządzanie hotelem staję się zatem coraz większym wyzwaniem dla kadry kierowniczej, na której ciąży odpowiedzialność za tworzenie modelu organizacji, budowanie lojalności pracowników i tworzenie przewagi konkurencyjnej.

Personel – szansa i zagrożenie

Pisząc o roli i znaczeniu personelu hotelowego, nie sposób nie poruszyć problematyki jakości kadr w kontekście sfery zagrożeń, jakie wiążą się z aspektem personalnym. Temat ten porusza między innymi A. Tokarz, wskazując, że zasoby ludzkie, a zwłaszcza kwalifikacje, kompetencje i motywacja pracowników oraz postawa i zachowanie personelu w procesie obsługi, mają duże znaczenie wśród wewnętrznych źródeł ryzyka działalności hotelarskiej [A. Tokarz, Wrocław, 2001]. Świadomość występowania takiego ryzyka z pewnością ułatwia osobom zarządzającym i odpowiedzialnym za wyniki operacyjne, przygotowanie i wczesne wprowadzenie działań zapobiegawczych.

Pojawić się jednak może, co jest dość powszechną patologią występującą w organizacjach, zjawisko anomii pracowniczej (grecki źródłosłów „anomii” to a-, czyli „bez” i nomos, czyli „prawa”., [D. Ambroziak, M, Maj, Warszawa, 2013]. Autorzy podkreślają, że anomia rodzi się tam, gdzie nie ma odpowiednich norm i wartości społecznych, gdzie występuje rozłączenie celów i dróg prowadzących do ich realizacji i wreszcie tam, gdzie najważniejszy staje się wynik, a nie sposób jego osiągania.

Patologia może pojawić się wszędzie tam, gdzie zarządza się w sposób krótkowzroczny i nieodpowiedzialny, nie biorąc pod uwagę koniecznych do tego warunków, takich jak kultura organizacyjna, zaufanie i szacunek, rozumiany głównie ze strony przełożonych do swoich podwładnych, oraz zrozumienie i świadomość, jaki wpływ mają powyższe zjawiska, na całą organizacje i przyszłe efekty. Zarówno anomia, jak i patologie powodują ekonomiczne marnotrawstwo i trwałą niesprawność operacyjną hotelu.

Zakres występowania tych zjawisk może być i jest odmienny w różnych obiektach i na takie zjawiska musi być przygotowana kadra zarządzająca (o ile sama ich nie powoduje). Ich natężenie wynika z lokalizacji obiektu, jego wieku i charakteru, profilu usługowego, a przecież świadczone usługi muszą być podporządkowane oczekiwaniom i potrzebom klienta, bo on właśnie jest źródłem przychodów i musi pozostać w centrum zainteresowania wszystkich (bez wyjątku) pracowników.

Różne normy i formy zachowań, odmienne wartości to potężne siły działające w organizacji, z których menadżerowie muszą zdawać sobie sprawę. W szczególności dbać , aby wszyscy pracownicy, bez względu na wykonywaną pracę, byli tak samo ważni, natomiast u podstaw zarządzania musi znaleźć się etos pracy i wartości, które zgodnie będą wyznawać i przestrzegać wszyscy członkowie organizacji,

począwszy od zarządu, przez kadrę kierowniczą średniego szczebla, na najniższych stanowiskach kończąc. (…)

Robert Węglarz

Czytaj cały artykuł w Beauty Inspiration 3/2015 – wydanie drukowane / e-wydanie

Skontaktuj się z nami!

Facebook

YouTube